La numérisation nécessite-t-elle un nouveau leadership dans lequel la culture numérique devient un facteur de succès décisif ? Ou le leadership numérique est-il "seulement" la continuation d'un contenu de leadership éprouvé avec un signe différent ? La vérité se situe, comme souvent, entre les deux.
Les employés qualifiés contribuent de manière significative au succès de la transformation numérique. Ce n'est certainement pas une idée nouvelle et c'est pourquoi de nombreux efforts de recrutement sont liés au mot magique "numérisation". Mais qu'en est-il de la compétence numérique de nos gestionnaires ?
S'il est vrai que "le manque de compétences numériques oblige l'Allemagne à rattraper un retard sans précédent dans une comparaison internationale", il faut alors se demander quel est le niveau de compétences numériques qu'un dirigeant devrait posséder en premier lieu. Après tout, ce sont nos managers qui sont aux commandes de cette course pour rattraper leur retard.
Qu'est-ce que le "leadership numérique" ?
Il n'y a pas de compréhension commune de ce qu'est réellement le leadership numérique et de ce qu'il sera à l'avenir. Les enquêtes montrent que la plupart des dirigeants sont convaincus que la numérisation est extrêmement importante pour le développement futur des entreprises. En même temps, cependant, ils ne considèrent pas toujours le sujet comme pertinent pour leur propre entreprise. Oui, qu'est-ce que c'est alors ? Comment cela s'articule-t-il ?
Cette contradiction s'explique peut-être par les différents concepts de base de la numérisation. Le spectre va de la conversion d'objets analogiques en zéros et en uns (numérisation au sens large) aux techniques numériques (matériel et logiciel), aux infrastructures numériques (réseaux) et aux dispositifs finaux existants (smartphones). Viennent, ensuite, les applications numériques sur lesquelles des modèles commerciaux numériques peuvent être construits à l'aide de méthodes appropriées. Et tout cela dans le cadre d'une culture et d'une infrastructure de travail numérique qui favorise le changement, la créativité et l'innovation.
Différentes attitudes de base à l'égard du savoir-faire numérique
La contradiction est, donc clairement, ancrée dans le manque de connaissances numériques de nombreux gestionnaires. Néanmoins, cela ne répond pas encore à la question de l'étendue et de la profondeur de la compétence en matière de leadership numérique. Il existe deux attitudes fondamentales extrêmes à cet égard, qui sont pratiquement diamétralement opposées :
La numérisation exige un savoir-faire numérique approfondi
D'une part, il y a la conviction que les connaissances superficielles ne suffisent plus pour prendre des décisions stratégiques concernant les nouveaux produits, les stratégies de marketing, les infrastructures informatiques, etc. Les cadres doivent avoir ou acquérir une connaissance approfondie des technologies de l'information afin de bien comprendre les problèmes et d'être en mesure de prendre des décisions durables.
Ainsi, si vous voulez montrer la voie à vos employés à l'ère numérique et intervenir avec succès dans des situations conflictuelles, vous devez avoir une connaissance approfondie de la numérisation. C'est la seule vision extrême du leadership dans le contexte numérique.
Un leadership fort décide du succès de la numérisation
D'autre part, on estime qu'à l'ère numérique, seul le leadership est décisif ; indépendamment de la profondeur du contenu derrière une orientation fonctionnelle et/ou industrielle.
L'inspiration en est le "modèle de leadership américain", dans lequel les hauts dirigeants peuvent choisir entre Procter
La numérisation est l'affaire du patron
Probablement que les deux extrêmes, c'est-à-dire la "connaissance numérique profonde" d'une part et le "leadership généraliste" d'autre part, sont exagérés.
La numérisation est l'affaire des patrons et, bien entendu, un déficit de compétences et de connaissances numériques des dirigeants est un obstacle à une transformation réussie. Mais le plus important semble être la nécessité pour les gestionnaires responsables d'initier la transformation numérique avec tout leur cœur.
Sans investissements et en emmenant les employés avec vous, il ne sera pas possible de gérer avec succès la transformation numérique. Une pensée sans hiérarchie et la capacité de travailler en réseau sont les conditions requises pour un leader numérique. Et sans connaissances informatiques approfondies, il est, également, possible d'évaluer quels services dans une chaîne de valeur numérisée doivent être fournis par l'entreprise elle-même et lesquels par des partenaires externes. Cela s'applique, également, à l'examen de l'opportunité d'intégrer dans la chaîne de valeur de nouveaux partenaires qui peuvent apporter ces compétences à la fourniture de services.
Conclusion : les gestionnaires doivent avoir une double compétence
Les cadres doivent faire preuve de présence dans le contexte de travail numérique aussi bien qu'analogique, à savoir une présence sociale (sentir), une présence cognitive (comprendre) et une présence de leadership (donner une orientation). Il est important pour les dirigeants d'initier et de contrôler le changement numérique dans l'entreprise et d'emmener les employés sur la voie prometteuse de la transformation numérique.